观察

    定位大师里斯在他的定位论著中表示，每个公司都想壮大，但是如果你沿用了既有品牌，将其进行延伸和扩张，那么既有品牌就会被弱化，因为他无法代表任何东西。里斯认为未来属于多品牌的企业，属于那些不断抓住新机遇，不断建立新品牌的公司，而不属于那些一味进行品牌延伸的企业。例如在现实中，企业推出了高露洁牙膏取得了成功，但是推出高露洁洗发水就不一定会取得成功，因为品牌有自己的属性，消费者认可高露洁牙膏，但不一定认可高露洁洗发水。

    以前，企业推出一个成功的品牌就可以辉煌很久，但是当今世界，已经进入“超级技术时代”，新产品和新服务的发展很快，应对办法就是不断推出新的品牌，因为未来属于多品牌企业。

    里斯的观点非常鲜明，那就是与其进行简单的品牌延伸，不如抓住市场上新的机遇，进行多品牌的布局，而这背后其实是进行品类创新，每个创新的品类就可以诞生一个全新的品牌，这对于消费者更具吸引力。

    但是要实现品类创新并不容易，并非那么容易抓住新的机会。这是因为很多大企业过度关注主流市场和既有的客户，以及受限于现有的价值网络，往往很难真正实现创新。从实践中我们也发现很多企业都有意识去打造第二增长曲线，但实践起来非常难。

    对于大企业而言，首先必须要意识到问题在哪里。很多大企业并没有意识到问题在哪里，他们往往认为是产品不够好、技术不够领先等。其实关键原因在于没有真正按照品类创新的方式去打造第二增长曲线。企业要打造一个全新的品类，就必须找到对的方法，企业必须建立新的组织，新的团队，以全新的品类，全新的品牌，全新的定位来把握这些机会，这样就大大提高了成功率。

    长城汽车在聚焦战略中成功打造了“哈弗”这个SUV品牌，通过资源倾斜，持续提升技术等手段让哈弗在经济型SUV市场上火了十年，长城汽车也因为哈弗的成功，从一个80亿元规模的车企升级成为一个千亿级的大企业。但是哈弗的成功仅仅代表这个品牌在经济型SUV品类上的成功，如果在这个品牌下再推出轿车或者其他品类，那一定是不明智的，就算推出15万元以上的中高端SUV车型，都未必被市场认可，长城汽车也清晰地认识到了这一点，他们没有盲目地进行品牌延伸。

    最近五年，随着长城汽车规模的壮大和持续发展的需要，仅仅只有聚焦战略很难支撑其进一步发展的目标，因此，进行品类创新势在必行，“坦克”作为一个品类创新的探索产品，取得了成功，所以长城汽车迅速地将其品牌独立运作，给予资源倾斜和技术支撑，全面打造坦克这个越野潮牌。欧拉作为品类创新战略的另外一个代表，则大胆地将目标受众锁定女性受众，这在国内外车企中算是独一无二的，目前也获得了市场的认可。至于其他几个品牌WEY、沙龙智行还在继续优化、培育当中。

    对于多品牌战略而言，成功的多品牌战略背后其实是品牌旗下品类创新和产品的成功，只有产品成功，品牌才能真正立得住。

    本版文章均由本报记者李媛采写