本报记者李静北京报道
继3月底阿里巴巴开启“1+6+N”全新架构调整后，京东也迎来了五年来最大的一场组织架构调整。
这场变革在4月9日的京东经营管理会上敲定。据知情人士对《中国经营报》记者透露，这场经营管理会由京东集团董事局主席刘强东亲自主持，保密程度极高，仅有包括京东集团、京东零售等业务部门的核心高管参与。
这一次调整中，京东选择从事业群制回归事业部制，京东零售五大事业群负责人将统一变更为事业部负责人，同时，第一次打通自营和POP（在京东自营之外，其他商家以第三方形式入驻开店即属于POP模式）业务，实现流量“平权”。京东物流的调整和京东零售的思路类似，在总部推行事业部制，在区域层面，取消原有的七大区域划分，将省份作为具体的经营单元，直接向总部相关事业部负责人汇报。重归事业部意味着管理层的精简，例如调整完成后京东零售从普通员工到CEO的汇报层级最多只有三级。
此前刘强东已经淡出京东管理一线数年，仅负责公司战略。据京东内部人士透露，重回台前的刘强东对战略部署的过问频率已明显高于过去两年。
刘强东重回一线
在今年4月9日的经营管理会上，刘强东主导京东再度开启变革，在外界看来是刘强东强势回归一线的表现。
2018年开始，刘强东便鲜少出现在公众面前，当时的京东商城也开始实施轮值CEO制度，首任京东商城轮值CEO是京东集团CMO徐雷。之后，隐居幕后的刘强东逐渐卸掉此前担任的众多内外职位，徐雷则逐渐挑起大梁，并且接替刘强东站到了台前。
徐雷担任京东商城轮值CEO之时，京东正面临着诸多的压力。徐雷在2019年接受记者采访时透露：“2018年确实属于至暗时刻。”业务上的现金流和用户口碑都出现快速下滑，股价下跌，很多京东员工觉得信心不足。
2018年底，在徐雷的操刀之下，京东商城整体划分为前台、中台、后台三部分，更重要的是敲定新的经营理念为“以信赖为基础、以客户为中心的价值创造”。
经历近一年调整之后，徐雷认为京东零售在团队氛围、协作、目标、逻辑上都达到了较好的状态。后来，京东商城升级，徐雷成为了京东零售集团CEO。
京东内部对徐雷有这样一段评价：徐雷连续三年带领零售业务实现高质量增长。推动了追求有质量增长、以客户为中心、积木化组织建设、创造价值的人才激励等四大变革；前瞻性地推出了供应链中台建设、京东全渠道战略，加速培育了京东的第二条增长曲线。
2021年9月，京东首度设立京东集团总裁一职，徐雷由京东零售集团CEO升任京东集团总裁，负责京东各业务板块的日常运营和协同发展。2022年4月，徐雷出任京东集团CEO，负责日常运营管理，向京东集团董事局主席刘强东汇报。刘强东卸任京东集团CEO一职，进一步放权，远离一线日常业务，聚焦长期战略。
徐雷站在台前的这几年，京东集团实现了回港二次上市，京东物流和京东健康在港交所上市，还收购了两家上市公司达达集团和德邦股份。
DCCI互联网研究院院长刘兴亮对记者说道：“徐雷经过十多年在京东的历练与成长，已经具备了领军人的能力，对于各业务板块日常运营和协同发展所做出的突出贡献也得到了公司内外部的高度认可。”
不过，卸任京东集团CEO的刘强东仍会参与京东集团每月SEC（战略执行委员会）会议、每季度的经营分析会等，还会参与对经营和战略的决策。在今年4月9日的经营管理会上，刘强东主导京东再度开启变革，在外界看来是刘强东强势回归一线的表现。
调整背后的挑战
互联网龙头企业体量之大、架构之繁、转型之艰将是它们组织架构调整面临的微观挑战。
2018年时，很多大型公司都在做中台模式。因为在大中台、小前台的组织机制中，作为前台的一线业务会更敏捷，更快速适应瞬息万变的市场，中台将集合整个集团的数据运营能力、产品技术能力，对各前台业务形成强力支撑。在徐雷的操刀下，中台战略帮助京东渡过了2018年的组织危机，实现了连续三年的高速增长。
但过去五年间，京东的员工总数增长了近三倍，继续依靠中台推动业务增长，已不再适应当下的竞争态势。
京东这一次的调整中，京东零售原事业群负责人将担任事业部负责人；原事业群统管下的各事业部，将按照细分品类拆分为具体的经营单元，给予品类负责人更多的决策自主权，也包括人事任免等权利。京东物流也在总部推行事业部制，聚焦供应链、快递快运等核心业务成立前台事业部。在区域层面，将省份作为具体的经营单元，直接向总部相关事业部负责人汇报，各省份将拥有更大的经营决策、管理、人事任免等权利。
这场组织变革源于2019年刘强东提出的“BigBoss”机制，其核心理念是将每一个细小业务单元都视为一个经营实体，每一个实体管理者都是一个真正的Boss，把经营决策权交给离客户最近、最了解市场需求的人，提升业务部门对客户和市场的反应速度，提高效能。
尽管国内业界普遍认为阿里和京东调整企业战略架构短期内有利于其分拆上市，分拆上市反过来又利好其长期战略转型和业务发展，但独立国际策略研究员陈佳对记者表示：“从全球新一轮科技革命浪潮、大国科技竞争格局以及中国自主创新和双循环战略角度来看，中资互联网龙头企业在当前全球科技创新大局之下必须追加科技投入，全球资本市场容量有限的大环境下只能分拆上市，分拆上市势必要求企业对战略架构做出重大变革，但这种策略上的可行性本身还不足以证明其战略上的可持续性。”
然而，互联网龙头企业体量之大、架构之繁、转型之艰将是它们组织架构调整面临的微观挑战。
剑指低价
低价成了京东如今最希望打出的一张牌。
今年，京东发展的一个重要导向是“低价”。
3月6日0时，京东百亿补贴提前20个小时上线，而且“百亿补贴”栏目位于京东APP首屏正中的显著位置。
京东零售CEO辛利军在京东零售开年大会上直言，2023年京东零售的重要战略布局方向之一是打造低价心智，京东百亿补贴频道的上线只是开始。
在京东零售和京东物流这次的组织架构变革中，比起重回事业部制，更引人关注的是京东零售第一次打通自营和POP业务。
据了解，此外，拆分后的经营单元内，将不再区分POP和自营，二者全面打通，由统一的品类负责人管理，进一步实现流量“平权”。
京东零售推动自营与POP的充分竞争，盘活商品盘和流量，最后的目的便是实现“低价”。据悉在2022年年底，刘强东在京东经营管理培训会上，就反复强调要回归零售的核心，重拾低价。在近期京东的内部会上，刘强东更是反复强调“谁能做到低价，就给谁一定的流量倾斜”。
因为长期以来，京东自营采销拥有着较强话语权，他们会利用流量坑位、营销工具等与供应商议价，换得供应商的货源、毛利、返点、账期和市场预算的倾斜。为了冲高GMV或者利润，很多时候采销会选择将客单价或者毛利更高的商品上架。打通自营与POP影响在于，可以让京东的“低价”策略执行得更加顺畅。
徐雷也曾对记者表示：“电商最绝的价格方式肯定是天天低价。”但过去几年，京东的低价之战推进得并未如想象中那么顺利。
2019年京东推出了对标拼多多的京喜，刚开始京喜的发展还是不错的。财报显示，京东在截至2020年12月31日的12个月活跃购买用户数达到4.719亿户，全年净增了近1.1亿户，超过80%的新增活跃用户来自于下沉市场。在2021年初京东还专门成立“京喜事业群”，整合了社交电商平台“京喜”、便利店业务“京喜通”（原京东新通路）和社区团购业务“京喜拼拼”。刘强东还曾一度亲自带队京喜，给予了大量资源和流量扶持。
但在2022年，京喜事业群迎来了大规模调整，业务线大部分拆散，一部分直接裁撤，还有一部分被并入零售业务。在之后财报和京东的公开报道中鲜少能看到京喜的身影。
从京东公布的最新活跃用户数方面来看，在2021财年第四财季至2022财年第三财季的四个财季里，京东活跃用户数的同比增幅分别为20.7%、16.2%、9.2%、6.5%。
活跃用户数的增长下滑，无疑给了京东很大的压力。低价成了京东如今最希望打出的一张牌。
京东百亿补贴推出的第一个月，京东和品牌商家、平台商家一起整体投入10亿元左右。徐雷透露，百亿补贴上线了几天，取得了不错的效果，甚至有一些方面已经超出了预期。不仅拉动了老用户的回流和消费，也带来了新用户和更多的流量。但他同时坦承，百亿补贴还需要完成很多系统、运营规则方面的调整和改进，包括生态合作伙伴的支持，消费者认知的逐步适应和接受。而要在用户心中给京东打上“低价”的标签更是漫漫征途。
