本报记者樊红敏北京报道

    2023年3月，原中国银保监会发布《关于规范信托公司信托业务分类的通知》（以下简称“三分类新规”），正式拉开信托公司转型发展大幕。

    转型发展已成为信托公司最重要的经营主题，那么信托行业此轮转型有何特点、难点何在，监管部门又需要发挥何种作用，围绕这些热点问题，《中国经营报》记者日前专访了甘肃省金融学会常务理事袁吉伟。

    受益人利益最大化是核心

    《中国经营报》：行业对转型的认识在不断深化变迁，你怎么看此轮转型的目标以及通过转型要解决的核心问题？

    袁吉伟：当前信托行业所进行的转型发展，从表面上看是解决对融资类业务、通道业务过度依赖的问题，但是实质是要解决信托公司定位和信托业务定位问题。

    从信托公司定位来看，作为我国专营信托业务的金融机构，信托公司在我国存在的价值到底是什么？ 改革开放之初，信托公司是作为吸引外资的渠道，设立并发展起来，之后在各类金融机构发展起来后，信托公司定位就不十分清晰了。《中华人民共和国信托法》颁布后，行业定位是“受人之托，代人理财”，实际上信托公司从事的业务与银行信贷业务的属性非常相似，但是监管上又明显弱于银行，呈现突出的影子银行业务特征。在金融供给侧改革下，如果信托公司不能清晰为自身定位，将会失去在国内存在的价值，也会失去获得政策支持的基础。从这个方面看，信托公司必须回归信托本源，努力呈现出信托制度在支持中国式现代化建设和金融强国建设的独特价值，这也是为什么在信托业务分类中监管方面特别设置了资产服务信托，而且将其放在各类业务之首。因此，转型发展要求信托公司坚守“受人之托、代人理财、忠人之事”的定位，基于信托制度，努力构建区别其他金融机构的业务范式和业务应用。

    从信托业务定位来看，融资功能是信托功能的表现，任何国家发展都需要投融资渠道，限制融资类信托的核心不在于这种信托功能，而在于其背后的业务模式。信托业务定位的核心在于回归到真正的信托关系，在信托法颁布后，信托业务在形式上符合信托制度要求，但是实质上风险承担不清晰是最大问题。这轮转型发展的实质是要回归到以受益人利益最大化为核心的信托关系上，这也是三分类新规特别强调的一点。明确了回归信托关系，各类信托业务还要回归业务的本质，避免非标业务的逻辑惯性。特别是对于资产管理信托，要落实投资组合管理的要求，这是投资管理最经典的理论要求；要净值化管理，加强对投资者的信息披露，推动打破刚性兑付。

    信托公司在我国金融体系的定位是解决其存在的基础，信托业务的定位是解决信托公司可持续发展的基础。自1979年以来，信托公司所经历的整顿或者调整，从根本上看都是定位没有找好。所以，信托公司转型发展不能仅仅简单理解为发展创新业务，而是要从更高层次的视角看待这一行业发展问题，解决不好定位问题，信托公司很难实现可持续发展。

    重构业务体系事不宜迟

    《中国经营报》：当前信托公司转型的难点在哪儿，有什么解决方法？

    袁吉伟：转型发展是个系统性工程，不是简单的业务结构调整，其背后是战略、管理、能力等体系的问题。目前，信托公司转型发展的难点在于业务体系、管理体系、能力体系的重构。

    业务体系重构在于新旧业务过渡时间比较短，从第二增长曲线理论来看，企业需要根据业务周期做好新旧业务衔接，这是当下信托公司正在做的事。不过困难在于传统业务收缩得比较快，比如城投、房地产等行业已经享受了10多年的时代红利，收缩得特别快，而新业务还没有成气候，导致的结果就是信托业务收入有比较快的收缩。实际上，信托公司在过去一段时间有些错判了宏观形势，也错失了宝贵的推动第二增长曲线的机会。从塑造第二增长曲线的角度看，在资产管理信托之外，要加快探索资产服务信托的可持续模式，特别是通过延长业务链条、加强赋能、建设生态圈等方式，提高此类业务的信托报酬水平。在重构业务体系这件事上，信托公司必须下定决心，宜早不宜迟，在立的基础上坚决去破。

    管理体系重构方面，信托公司在非标信托业务为主导的时代，所形成的团队制、举手制、包干制的管理体系已经不能适应当下转型需求。一方面，创新业务具有与非标完全不同的发展规律，诸如资产管理信托与资产服务信托、非标与标品信托等具有较大的差别。这就涉及信托公司管理机制体制的重构，不能再过度强调赛马、市场化等机制，而是构建专业化、精细化和协同化的管理体系。从业务组织上，考虑业务性质的不同，专业化将会是比较好的业务组织形式，与非标业务部门区分，以专业化部门作为业务培育和孵化，可以进一步动员非标部门参与部分环节，形成内部更强的协同。从考核体系上，非标业务考核比较简单，而创新业务需要有个培育过程，这决定了其考核要分阶段，比如在培育阶段，注重规模、能力建设；在成长阶段，更加注重效率和创收。

    能力体系重构，信托公司过往主要是围绕非标建立的能力体系，而未来对于投资、财富管理、资产服务等方面的能力要求会更高。这就是如何获得上述能力的问题，有些能力可以通过内部培养解决，有些急迫的能力或者业务能力，可以通过购买解决，诸如引入外部团队或者收购子公司等，从比较经济的方式看，关键岗位可以引入能力，由关键岗位带动能力培育，效率可能会更高。能力体系重构过程中，必然涉及人员的重构，信托公司应该给予现有人员学习和培训，帮助其适应新业务发展的能力需求。同时，这需要信托从业人员要尽快适应转型发展要求，否则可能面临分流或者淘汰。

    《中国经营报》：具体到个体，信托公司应如何推进差异化转型发展？

    袁吉伟：每家信托公司的资源禀赋都不一样，比如，有些公司对非标业务依赖更强，其转型的迫切性更高；有些业务组合更加多元化，其转型发展基础更好，这决定了各个信托公司转型发展没有统一的模版，更多需要做好自身特色。但是有几个共性问题需要注意：

    一是做好战略选择。首先，转型战略就是取舍的过程，三分类列举了25个业务，并不意味着每家信托公司这25类业务都要开展。创新转型就是一个筛选具有业务发展可持续性的过程，比如证券投资信托、财富管理服务信托发展确定性较强，适合较快做出成绩；还有些业务需要进一步探索。但是信托公司不一定就要追热点，不要为了创新而创新，还是要考虑自身情况和对市场的研判。其次，要坚持战略定力，创新转型方向一旦选定，就要加大资源投入和培育，这个过程可能需要一些时间，要遵循业务发展规律，勇于做难而正确的事情。从过往经验看，有些信托公司在部分业务的坚持为其赢得了业务发展空间。

    二是管理好战略风险。转型本身就是摸着石头过河，要在此过程中把握好战略风险，及时评估外部环境变化产生的影响，对于发展存在较大问题的业务，应该及时停止，有效控制战略风险。比如有些转型业务经过培育也达不到目标，需要深入分析是市场本身的问题，还是信托公司自身的问题，经过深入分析后做出是否继续推进的战略研判。三分类所列出的25类，有些也需要经过市场检验，也有可能业务做不起来，这都很正常。

    三是要建立自身核心竞争力。每家信托公司都应构建自身的竞争力，这种竞争力既与业务发展相关，也与自身经营管理相关。从海外成功的资管机构发展经验来看，优良的企业文化、优秀的人才队伍以及较强创新能力是其持续成功的关键，这些值得信托公司学习和借鉴。从业务来看，需要建立与业务相适应的市场竞争力，或者在成本上有优势，或者在差异化服务上有特点。不同业务的市场竞争力也不同，比如资产管理信托的核心竞争力是投研能力、风险管理能力和投资收益；资产服务信托的核心竞争力在于依据场景或者客户需求构建信托解决方案的能力、市场渠道、运营效率等。总之，需要构建自身的“护城河”，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

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