本报记者陈茂利北京报道

    “只有品类创新者才有未来，才能活到终局。我们认为全球90%以上的新能源品牌还没有推出，就注定失败。因为没有任何品类创新，只是跟进和模仿，只是希望在这个风口上分一杯羹。”

    日前，品类创新之父、里斯咨询全球CEO、中国区主席张云在接受《中国经营报》等媒体记者采访时表示。

    张云认为，当前大部分车企只专注于技术创新和产品创新，并没有进行品类创新。“我认为技术创新不足以让一个汽车品牌成功，尤其是小的技术创新。实际上，品类创新不仅仅是技术的创新、产品的创新，一定要和技术路线、品类结合起来，打造出新的品类，才会有机会，同样的技术在不同品类市场里的表现是不一样的。”

    “品类创新也是企业最容易实现且回报最大的创新战略，我们对过往一些成功企业进行梳理时发现，品类之王可以获得它所在品类70%—80%的利润。”张云表示。

    低空经济成为了今年两会热议的话题之一，飞行汽车是否是品类创新？ 张云指出：“飞行汽车当然是一个新的品类，但这个品类需要比较长的时间去发展，目前全国只有四五个省开放低空空域。随着时间的推移，这个品类会越来越受关注，尤其在高端市场上。”

    小米、华为也绕不开品类创新

    《中国经营报》：去年和今年，汽车行业掀起多轮价格战。我们发现，在价格战的影响下，新能源领域的“油电同价”“电比油低”的趋势显现，你怎样看待价格战？

    张云：我不认为价格战是一种恶性竞争，它只是一种竞争手段。比如比亚迪，它为什么发起价格战？ 其实是一个品类对另外一个品类生存空间的挤压，电动车加速抢占燃油车市场。对比亚迪来讲，借助插混、超混品类，最大化地抢占了合资品牌空间。以前油电同价，现在电比油便宜，这将加速碾压燃油车市场。

    汽车行业非常讲究“规模效应”。比亚迪推出超级混动时，我们核算过，如果年销10万—20万辆，很可能没有利润；年销100万辆，利润就很高；年销200万—300万辆，则能实现高额利润。

    《中国经营报》：在消费升级大背景下，很多中国品牌都在谋求品牌向上，旗舰车型价格上探到50万元以上。你认为在新能源时代，怎么才能成功打造豪华品牌？

    张云：要在新能源时代打造卖到50万元以上的高端产品，必须依托于超级技术，比如仰望用的“坦克掉头”技术。超级技术与新能源品类结合起来才能真正创造出新能源时代的豪华品牌。

    《中国经营报》：最近，汽车行业都在热议小米和问界，这两家车企非常有流量，传统车企称这两家企业是“降维打击的外来生物”，在你看来，它们是否能够绕过“品类创新”实现成功？

    张云：手机企业、互联网企业进入造车行业，它们有一定优势——非常强大的互联网营销能力。

    相比传统车企，甚至“蔚小理”等新势力，它们带来的流量遥遥领先。手机消费群比汽车消费群大，你会发现华为、小米拥有自己的KOL（关键意见领袖），手机KOL讨论汽车，引导消费，这是它们强大的地方。但是它们拥有的营销能力只是其中一环，不是全部，它们仍然绕不开品类创新。

    比如，华为的智能座舱技术是领先的，但利用华为智能座舱的这些车企，大部分没有成功。问界的火是因为将领先智能座舱、智能驾驶技术和增程式这个品类结合起来，产生巨大的市场反响。

    基于品类创新建立护城河

    《中国经营报》：我们知道，里斯基于50年的实践，发展出“品类创新”的方法论，请具体跟我们讲讲，你认为车企如何进行品类创新？

    张云：在汽车行业里，怎么打造出一个新的汽车品类？我认为，第一，要找到一个新的品类，大部分汽车品牌没有找到一个新的品类，只不过打造一个又一个同质化产品；第二，要启用新品牌，这一点中国车企做得非常好，这是中国新能源汽车取得长足发展，在市场上取得成功的很重要因素之一。

    在汽车行业，我们有幸和长城合作了15年。在燃油车时代，我们帮助长城打造了两个重要的品类之王，第一是“哈弗”，15年前，当所有的中国车企都在做轿车的时候，我们建议长城打造SUV，聚焦SUV。那时候SUV的市场份额是多少？5%左右；轿车的市场份额是多少？60%左右。长城依托SUV这个品类成为了千亿级企业。第二个是“坦克”，6年前，我们协助长城打造另外一个品类坦克。当所有的企业都发展电动车的时候，我们思考，电动车最难颠覆的品类是什么？ 我们的答案是越野车，所以，我们建议长城打造越野车。现在，坦克成为长城非常重要的收入来源和利润来源。

    《中国经营报》：近年来，中国新能源汽车产业发展得很快，但是行业很“卷”。目前，很多车企的新能源业务是亏损的，在这种情况下，车企应当怎样突围？

    张云：有没有破“卷”之道，我们认为，唯有品类创新。我们判断，正在研发当中的90%以上的新能源产品没有未来。为什么？ 一款新能源汽车仅比现在市场上的产品好一点儿，没有希望。

    我们发现，中国很多车企都在基于一个非常糟糕的方法打造新能源汽车，叫“标杆法”。以特斯拉为标杆，看看能不能做到成本比它低一点儿，价格比它低一点儿，或者功能好一点儿。事实上，好一点儿没有用，因为消费者心智里没有。在这个假设下打造出来的产品，基本上没有机会。

    今天新能源汽车市场那么“卷”，那行业里的哪些企业是赚钱的？ 比亚迪是赚钱的，理想是赚钱的。

    什么原因？ 我们发现一个规律，在新能源汽车行业，离特斯拉远的，活得还可以，离它越远越好；靠它近的，都活得很艰难。因为中国企业第一次遇到这样一个对手，在品牌势能上远比我们高，同时，技术上比我们领先，成本上又比我们低。过去，中国企业遇到的对手都是品牌势能上比我们高，技术上比我们领先，成本上比我们高，但卖得贵。特斯拉不仅卖得那么便宜，而且利润那么高。

    拿理想MEGA来说，就算人家不黑它的造型，从短期来讲，也无法赢得50万元以上市场。理想之所以能成功，在于通过增程技术，建立家庭车市场。理想最大挑战是怎么从增程跨到纯电，MEGA想取得和L系列产品一样的成绩，我认为挑战很大。

    《中国经营报》：未来，新能源是不是有机会主导汽车产业？

    张云：肯定有机会主导，但也不会一帆风顺，因为涉及全球经济、政府之间战略，甚至经济战、商业战。从根本上来讲，为什么中国新能源汽车能够在全球占主导地位，因为换了一个赛道。在燃油车赛道，德国车、日本车、韩国车，包括欧洲其他国家的车，已经用100多年建立起技术护城河。

    中国车企在这方面没有包袱。在燃油车赛道没有优势，只有劣势，但在新的赛道上建立了优势，“卷”出了优势。今天，比亚迪很强大，但在2020年之前它是什么水平？ 从体量来讲，在中国车企里面属于第三阶梯。2015—2020年，它的年销量在50万辆以下，有一年超过50万辆，其他年份在30万—40万辆的水平。但仅用3—4年时间，比亚迪靠超级混动技术，从年销50万辆跃升到年销300万辆，新品类爆发力、替代力非常惊人。

    比亚迪的超级混动这个全新的品类，让它成为了全球第一大的新能源车企，是中国第一个跻身全球十大车企的企业，这就是品类的超级力量。