本报记者许礼清北京报道

    在刚刚过去的夏天，低价风席卷了线下零售，除了盒马、山姆的价格比拼，还有一个零售企业也在一直占据着人们的视线，就是2017年刚刚加入中国市场的德国连锁超市奥乐齐。

    据悉，奥乐齐低价产品阵容在扩大。目前，奥乐齐店内标价9.9元或一些低价产品已经超过500个，约占全店商品数的四分之一。

    《中国经营报》记者注意到，在刚刚进入中国市场时，奥乐齐的定位更像一家进口精品超市，而如今的定位，则回归了其本身的拿手领域，即平价社区超市赛道。记者就其低价策略以及如何打造质价比等问题联系奥乐齐方面，截至发稿未获回复。

    零售电商行业专家、北京百联咨询创始人庄帅分析认为，奥乐齐的低价战略，实际上也是延续整个集团的全球化战略。奥乐齐本身就是依靠低价崛起的零售商，在供应链优化、产品研发创新以及自有品牌布局等方面的综合作用下，运营效率提供，经营成本下降，这也是奥乐齐低价战略的优势。

    回归平价策略

    2017年，德国零售巨头奥乐齐把目光投向了中国市场，通过天猫国际旗舰店试水。2019年，奥乐齐在上海开出了两家实体店。

    尽管奥乐齐在德国以提供高性价比商品著称，但刚进入中国市场时，奥乐齐选择了提升产品价格，试图与传统的大卖场形成差异化，将自身定位为面向中产阶级人群的“社区精品超市”，产品价格相对德国本土有所提升，旨在通过提升产品质量和店面装潢来吸引消费者。这也让奥乐齐被外界称作“中产乐园”。

    庄帅认为，早期奥乐齐的定位与其来到中国市场的竞争环境不无关系。实际上，上海作为中国的经济中心，拥有大量的中产阶级和高净值家庭，社会消费品零售总额位居全国之首。奥乐齐选择上海作为切入点，有利于其在中国树立品牌形象。

    同时记者发现，刚刚进入中国市场时，奥乐齐明显处于试错阶段。根据赢商网大数据，彼时新开设的两家店周边的人群画像呈现不同的特点，客群定位也截然不同。

    在上海古美生活购物广场店周边1公里范围内，中产阶级占比高达64%，年龄在35—44岁的人群占比最高，这与奥乐齐两年前入华时的定位——“一亿新中产”基本一致。

    另一家静安体育中心店周边工薪阶层人群占比近50%，且年龄大多在25—34岁，严格意义上来说，这与奥乐齐在德国最初的一类目标客群定位一致，即大学生、工人。

    从当前来看，显然奥乐齐选择了回归“平价超市”的定位。但在业内专家看来，奥乐齐在中国市场的定位变化，也反映了国内零售市场的变化。

    庄帅认为：“中国本身的消费市场趋于成熟和理性，消费者对品质生活的要求在不断提高，获取商品信息的能力在增强，所以不会盲从地去信任任何外资零售品牌，消费者能够更明确地去寻找适合自己的商品。所以，不管是本土零售商还是外资零售商，都要重新审视商品的吸引力。”

    特许经营专家李维华认为：“过往中国消费者对外资品牌、进口产品有一定青睐，但是当前的中国零售市场，消费者对国货产品、高性价比产品更感兴趣，这意味着外资品牌要做好本土化运营的同时，在产品价格上也要格外注意。但也可以看到，奥乐齐的反应比较迅速，很快就回归了在全球其他地区的主要战略，即低价战略。”

    透视低价表象

    这个夏天，奥乐齐推出了“总有新低价”活动，其自有品牌超值系列中，多款产品的价格在10元以下，包括9.9元的白酒、洁面乳、冻柠茶，3.9元的卫生巾等产品，在社交平台上引起了广泛讨论。

    对于持续降价，奥乐齐方面对外表示，其一直致力于削减自身营运成本，优化各环节流程，力求效率最大化，与此同时，扎根本土市场，构筑了强大的供应链体系，进一步降低成本和提高效率。

    透过低价的表象，背后则是奥乐齐“硬折扣”的持续深耕。在奥乐齐前高管所著的《大道至简：德国零售巨头ALDI管理法》中曾提到，奥乐齐的硬折扣有几个关键特点，包括有限的商品种类，奥乐齐门店通常只销售几百到1800个左右的单品，相比于其他大型超市的数万种商品，奥乐齐通过减少商品种类来降低库存和物流成本。

    在奥乐齐销售的商品中，90%以上是自有品牌，通过自有品牌来控制成本和质量。同时，奥乐齐门店人员配置相对较少，但相对薪水较高。

    同时，奥乐齐通过各种方式削减成本，包括简化门店装修、减少广告费用、直接从生产商采购等。此外，将毛利率定得很低，一般不超过15%，并且一旦发现进价下降，便立即下调售价，确保顾客能够享受到最低的价格。

    公开信息显示，截至8月底，9.9元低价系列已累计超500款产品，全店产品数量1/4左右，且后续产品阵容将持续扩大。

    实际上，从以往奥乐齐对外的公开说法中，自有品牌是推动其增长的重要引擎。该公司曾对外提到，零售商在做自牌运营时，需要向“商品力+供应链”上回归。以奥乐齐自用品牌模式为例，自用品牌不仅拥有稳定的品质和品控保障，还以更高效的方式，去除各链端额外环节，将供应链及运营成本降到最低。基于供应链再造和运营变革的创新零售业态模式，达成价格、质量和便利体验三者的平衡，从而赢得市场信任。

    在李维华看来，奥乐齐通过供应链来降低成本，形成规模优势之后，大批量的自有品牌能够尽量压缩产品溢价来实现最大的让利。而这些商品之中，也并非全都是盈利产品，有一部分属于引流产品，背靠国际集团则给了这些商品低价的底气。

    零售专家胡春才也认为，奥乐齐在上海推出大规模的9.9元商品，与其全球采购联盟不无关系，同时做自有品牌有一个门槛，依赖自身的规模，其能够实现成本竞争优势，能够更低地压缩成本，尤其是奥乐齐的折扣方式与国内的传统零售商超促销有一定的区别，奥乐齐大多从商品的设计环节就开始参与，而国内部分商超则是寻求部分货品或者尾货来进行促销引流，这在长期性和持续性上就会差一些。

    庄帅也提到，奥乐齐之所以能够做到低价，主要还是在于其供应链的组织管理结合自有品牌的开发，以及高效率低成本的实体店经营：少SKU进行爆品销售、减少中间商环节、根据用户数据快速更新商品保持更高的动销。

    可以预见的是，奥乐齐的低价策略仍将持续。奥乐齐方面此前表示：“我们很大程度上继承了全球奥乐齐的品牌基因。”此次承诺“总有新低价”以及不断扩大9.9元低价系列，是为了回馈消费者，构建的一个长期、动态的降价让利机制。

    “卷”向低价各有不同

    近两年的零售行业，低价、质价比都是关键词。

    不管是好特卖、嗨特购爆火，还是盒马“移山价”对战山姆，抑或是奥乐齐9.9元产品掀起风潮，种种事件的核心，围绕着的都是低价。

    在业内专家看来，低价已经成为了行业发展的趋势之一，但不同的零售企业，依托不同的模式，获取低价的方式也有所不同。

    如山姆、Costco这种会员店，依托会员费保证盈利，进而减少商品的利润，压低价格。根据Costco财报，会员费对于企业的利润贡献约70%。有了会员费做支撑，品质与低价便有了共存的可能性。此前官方透露，Costco非食品类的百货商品价格低于市场价的30%—60%，食品类则低10%—20%。据了解，Costco的所有商品只赚取1%—14%的毛利。

    折扣店则有所不同，庄帅认为，折扣零售商是通过“外部供应链高效整合+内部强选品能力+线下渠道快速扩张”，构筑以渠道和品牌价值为核心的产业链壁垒。除了供应链的布局和整合能力之外，折扣零售商需要从人效和坪效的提升、门店管理和销售的成本、选址和租金几个方面强化各项费用的管控能力。

    胡春才告诉记者，奥乐齐初入中国时走中高端路线，因为中国的电商平台可以做到很低价，奥乐齐在中国按照德国折扣店的打法比较困难。但现在奥乐齐在中国市场已经有了精品店的相对中高端形象，再将价格压下来，反而产生了差异化的竞争力。

    不管模式如何，可以看到中国市场上的各个零售企业的目标都是“卷”向低价。由“中产乐园”重新回归到“平价超市”，奥乐齐在未来还能否构建起自身的护城河，答案仍需交给时间。