作为脱胎于阿里巴巴的跨境电商物流公司，菜鸟刚刚经历了一场外界看不见的“巨变”。
在跨境电商风起云涌、中国品牌加速出海的当下，菜鸟正从阿里巴巴旗下的电商基础设施，全面转型为独立面对市场风浪的全球化物流公司。
近日，菜鸟高级副总裁、跨境物流事业部总经理熊伟接受《中国经营报》记者专访，详解了菜鸟整合的最新进展。他告诉记者，菜鸟与阿里电商平台相关的业务已剥离给淘天、速卖通等电商“前台”，公司目前聚焦“国际物流+科技”双引擎，正式进入企业3.0时代。
菜鸟加速“转身”背后，既有菜鸟搭建全球跨境物流基础设施的野心，也有阿里巴巴对全球化市场的判断。在中国互联网公司持续全球化的过程中，模式已然迭代，从早年的单纯产品输出到铺设全球商业基础设施，越来越多的企业开始进军产业链、价值链的核心地带，这一点在物流领域表现得尤为明显。
如今，中国品牌正加速乘风破浪出海，今年以泡泡玛特（POP MART）为代表的中国潮玩出海幕后，像菜鸟这样的跨境物流公司已经成为国货出海最重要的隐形伙伴。作为品牌出海的基础设施，菜鸟们自身也是出海大军中的一员，面对更多风浪与选择。
就此，熊伟讲述了菜鸟全球跨境物流网络铺设的最新进展，如何有效进入海外本地市场，以及背后的商业考量与趋势判断。这些或许都能为中国企业出海提供思路与灵感。
菜鸟“转身”：加速全球化与市场化
《中国经营报》：菜鸟成立时的定位是为物流公司做技术支持平台，随后作为阿里巴巴电商基础设施转型跨境电商物流公司，去年年底又经历新一轮调整，菜鸟目前的市场定位究竟是怎样的？
熊伟：菜鸟作为一家市场化的物流公司，将继续用市场化的方式去服务客户。一方面，我们跟阿里各个电商平台业务上的合作仍然紧密；另一方面，会用更市场化的方式服务阿里的平台与外部客户。
这样的定位，让我们在两件事情上变得更明确：一是用更好的服务、性价比来服务市场上客户；二是给阿里旗下的平台公司选择的灵活性，他们可以自己去选择（合适的）服务商。
目前我们把菜鸟定义为企业的3.0时代，如果说菜鸟的1.0时代是做技术驱动的平台公司，菜鸟的2.0时代强调做产业互联网公司之外，也扎根去做仓和供应链的服务，那么，菜鸟的3.0时代更强调全球化和市场化。今年菜鸟全球化业务（体量）占整个菜鸟业务的一半以上，占比也越来越高。菜鸟外部业务收入也已经超过来自阿里集团的业务收入。
《中国经营报》：2023年菜鸟一度尝试分拆上市，当时在招股书中自定义为“全球最大跨境电商物流公司”，菜鸟目前在全球织成了一张怎样的跨境物流网络？
熊伟：首先，今天菜鸟不只提供中国到全球的跨境产品服务，在很多市场既提供中国到全球，也提供全球到全球的服务。其次，中国到全球，是公司全世界跨境业务里体量最大的部分。最后，菜鸟整个网络覆盖更广。今天菜鸟跨境网络已经覆盖200多个国家和地区。其中深度运营的国家有50个。
目前公司重点投入的市场，一个是欧洲，一个是东南亚为代表的“一带一路”共建国家。此外我们也在美洲尤其是拉丁美洲看到很好的增长机会。
《中国经营报》：菜鸟诞生之初是做技术平台，转型后逐渐转向重资产，为什么会有这样的变化？
熊伟：跨境物流链条长，且中间不可控环节较多。行业内一直以来有两类不同做法。一类是轻的做法，更接近货代模式，不对资源做长期掌控和承诺，更多是随行就市。
但菜鸟长期服务的客户，希望我们不只是在随行就市的市场环境下，提供一个更低价格，而是能够持续创造在市场上原来不存在的、更好的产品和服务。
虽然大规模的资源投入面临短期的资源波动与平衡，但长期来看，我们布局时间足够长，对整体市场做了全面覆盖，体量和规模让我们可以去应对短期不确定性，在时效、成本上给到客户更加确定性的服务。
供应链全球化是确定性趋势
《中国经营报》：跨境电商持续升温，但因为关税和贸易摩擦带来诸多不确定性，菜鸟为什么选择在这样的时间点加速全球化？
熊伟：海外电商市场的发展是持续加速的。首先，中国电商渗透率占整个零售行业接近40%。但大部分国家电商渗透率仍保持在百分之十几的水平。考虑到渗透率提升是非常确定的趋势，我们认为海外电商的市场扩张会进一步支撑菜鸟全球化的发展。
基于这一判断，菜鸟提供了多方面的综合解决方案：比如海外本地快递履约本地到本地的需求；使用海外仓帮助全球卖家（其中很多是中国卖家）把商品前置性部署到当地仓库，更靠近消费者；也会有长尾货品或者中国供应链持续有竞争力的货品，可以持续用跨境小包或者跨境直发的方式去履约。
在不同国家，模式也在不断变化，并非哪一种模式一定比另外的模式更好。我们并不特别担心，单一国家在特定时间段出现的一些挑战。这些挑战短期可能构成一定的影响，长期又会使多种物流模式取得理性平衡。
《中国经营报》：前面提到菜鸟外部业务收入已经超过来自阿里集团内部的业务收入，目前公司的客户构成是怎样的，接下来如何拓展客户？
熊伟：菜鸟的全球化业务版图里，主要是与电商相关，从业务角度看，全球快递和海外本地快递电商占比高一些。
同时B2B的需求增长也非常快，随着出海加速，商家、平台选择的全球化服务类型也越来越丰富；物流科技方面，菜鸟服务很多海外大型品牌、奢侈品品牌以及快消品全球品牌，对它们原先的供应链基础设施进行数字化改造，比较典型的行业包括汽配、快消品、潮玩等行业。
关于外部客户，最大的客户来自大家熟悉的头部跨境电商平台，第二类客户是中国出海品牌。此外，我们也有几十万或者几百万的中小卖家，甚至有零散的个人卖家。
《中国经营报》：菜鸟在服务全球化客户的过程中，是否注意到他们的需求发生了怎样的变化？
熊伟：以海外平台公司为例，越来越多的平台走向海外、本地和全球跨境相结合的模式。他们希望通过菜鸟接入整个中国的出口供应链，把更多中国丰富且有竞争力的产品带给海外消费者。
其次中国出海品牌非常多，包括有一些知名潮玩品牌，出海需求多样化：既有通过B2B的方式履约海外线下门店，也有提供海外仓和海外本地配送的服务；还有一些品牌SKU非常多，用户到中国主站上订购多样化的产品，从中国仓库发全球、到海外的直接目标市场，也需要提供服务。
菜鸟在其中起到一个很强的陪伴作用，去响应中国出海品牌爆发式增长的情况，这意味着我们不是有需求才开始搭建方案，而是用海外成熟的基建助推他们的增长。
《中国经营报》：因为关税不确定性，越来越多品牌倾向布局海外仓，菜鸟在海外仓的布局与策略如何？
熊伟：菜鸟的海外仓布局广泛，在欧洲、美国、东南亚等18个国家和地区共建了40多个仓；供应链全球化将是确定性的趋势。中国品牌过去是一个以中国市场为中心的出口供应链，未来可能变成在世界上有多个供应链中心的全球供应链。
海外品牌已经完成了供应链的全球化，但整个供应链的数字化能力还需要共同去提升，这是目前我们看到的两个特别大的机会。
海外价格战没有想象中猛烈
《中国经营报》：菜鸟加速进军全球市场，在建设全球快递网络的过程中，遇到过哪些典型性的问题、困难？你们是如何攻克的？
熊伟：代表性的困难有三类：首先是物流网络的全球化需要长期布局和大量投入，这涉及怎么去平衡大体量投入和短期规模、收益方面的挑战；其次是怎么平衡好全球化统一部署和本地化的团队以及对本地化社区的支持；最后，在全球化和市场化持续推进中，菜鸟会在有前景的领域做前置性投入，需要非常笃定地在一些特定区域去发展。
《中国经营报》：菜鸟的海外本地快递网络已经拓展到9个国家和地区，能否讲述一下你们在当地是如何打开市场的？
熊伟：选择在哪些市场布局，要看整个市场上服务的竞争力。首先需要考量当地配送包裹的成本，要看到效率提升的空间再去优先选择市场。
拓展本地市场方面，支撑本地起网的第一自然单量来自自身跨境业务。第二步是拓展海外当地电商平台，包括中国跨境电商平台的海外业务，其整体单量的爆发力也非常强。
第三步，我们也会拓展当地品牌的合作。当地品牌对于更快时效、更低成本毫无疑问是有诉求的，他们往往要经历一个更长的考察阶段，确保我们服务的时效和体验各方面都能达到其在市场上领先的需求，才会规模化导入。
以西班牙市场为例，今天菜鸟海外布局的快递网络，不只接入了阿里平台、其他平台的跨境业务，当地平台以及一些当地领先的服装、快时尚品牌，也已经在西班牙规模化地使用菜鸟的服务。
《中国经营报》：海外市场也面临价格战，菜鸟如何在品质、成本和效率之间做好平衡？
熊伟：所谓价格战，其实是指在同等时效下希望获得一个更低的成本。但没有人会拿一个7天时效的产品去跟一个14天时效的产品对比价格或成本，这是完全不同的两类服务。站在这个角度来看，我不认为今天全球化物流的价格战特别剧烈，事实上海外市场没有中国的物流价格战来得那么激烈。
我们也坚信稳健经营、保持合规水位、长期持续深耕的打法，能让我们度过可能短期存在的价格战挑战。
《中国经营报》：菜鸟加速全球化意味着会面对更多元的竞争，你认为菜鸟核心竞争力是什么？ 公司如何进行差异化竞争？
熊伟：菜鸟把与全球电商相关的快递物流服务作为最主要突破点。这个领域毫无疑问是整个物流行业增长最快，也是长期发展空间最大的市场。在这个市场上，菜鸟具备先天优势。从设计整体网络的第一天，菜鸟就是为提供这样的服务建立的。
其他中资背景的公司全球化投入也很大。我们认为其符合未来电商的高性价比、快时效、低成本的全球网络发展方向，是很重要的下一代基础设施。我们会发展自己的核心市场，但没办法覆盖所有市场，在很多地方也会和同行合作。
也可能我们共同选择了一个市场，面对竞争，我们的优势在于：菜鸟提供跨境海外仓和本地对本地相结合的综合解决方案，这样能给客户更多协作和效率提升的空间。同时我们希望在服务体验和时效上有突破的情况下，提供高性价比服务。
所以在定位上，菜鸟不会像传统全球巨头定位那么高、那么传统，会有一定差异化。
