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对于公司主业聚焦问题，石磊指出，重组失败导致经纬辉开“瘦身”聚焦的战略落空，主业面临严重分散的困境。公司被迫在传统的触控显示、原有的电力板块以及新收购的专网通信业务之间“多线作战”，跨度极大的业务赛道不仅导致运营逻辑冲突，持续亏损的电子信息板块更会不断争夺公司有限的资金与管理精力。
万力指出，经纬辉开此前推动资产剥离，一个核心逻辑就是“收缩非核心、聚焦电力和新质生产力方向”。但现在交易终止之后，公司短期内仍然需要同时布局电力业务和电子信息业务两条线。
从战略管理角度看，万力指出，如果一家企业同时存在“成长型业务”和“持续承压业务”，管理层就很容易陷入资源分散的问题。因为资金、管理精力、研发投入和客户资源，都可能被不同业务同时占用。
面对当下局面，经纬辉开该如何走出困境？ 田利辉建议公司采取三方面举措：第一，对电子信息板块实施“止血式”管理，暂停非必要投入，优先保障现金流为正的细分产品线；第二，加速中兴系统业务整合，将其专网通信技术与电力主业协同，打造新增长极；第三，优化融资结构，利用电力板块稳定现金流发行绿色债券，替代高成本短期借款。关键在于以经营性现金流为核心指标重构考核体系，避免陷入“重组依赖症”。
石磊向记者指出，经纬辉开重组失败后，必须直面现实并主动变革：首先，应对亏损的电子信息板块实施“休克疗法”，通过关停低效产线、严控库存与应收账款来全力止血；其次，明确战略边界，将有限的资金与研发资源集中倾斜至电力主业及新收购的专网通信业务，以主业的盈利增长来对冲负面影响。
石磊同时指出，在预期回笼资金落空后，经纬辉开需积极拓展融资渠道并严控非必要开支，切实防范资金链断裂风险；未来可灵活调整策略，考虑通过分拆融资或降低门槛拆分出售等方式，逐步卸下这一非核心包袱。
