一线调查

    本报记者郑丹 孙吉正北京上海报道

    2022年6月1日，上海全面恢复正常生产生活秩序。

    这一天，是陆建宇住店的第68天。即日起，他所在的超市再次开门营业。

    作为文峰大世界连锁发展股份有限公司（以下简称“文峰股份”）分布在上海文峰广场商超的店长，当疫情在上海肆虐的那段时间，陆建宇带领一名维修人员、一名厨师、一个卖窗帘的商户，以及一位年近60岁的清洁工，一直守在商超内，马不停蹄地为附近社区提供蔬菜和食物，打赢了一场刻骨铭心的保供战。

    “我们主要对应社区团购。一开始，对商品熟悉的只有我一个人，前面几天就带他们（店员）熟悉商品，三天后，连花甲之年的保洁，都十分清楚商品位置和价格。”陆建宇说。

    那段时间，五人集体配货，店长主要负责接单、厨师做饭配货之余还要负责收银，将货款录入系统；保安则一直往返于超市所在的五楼与一楼之间，将打包好的货物送到团长手中。

    为保证货物供应充足，门店临时调整供货渠道更换供应商，中途加大配送物资的人力……这不仅是一场助民行动，也是一场疫情下对商业零售的特殊考试。

    “两年多来，在疫情的笼罩下，零售企业的经营利润受到了巨大影响。”文峰股份总经理缪 告诉《中国经营报》记者，对于传统零售、快消而言，黄金时代早已成为过去时。疫情的肆虐更倒逼企业做出改变，积极转型。

    不仅仅是快消企业面临严峻的考验，餐饮行业无疑也被泼了冷水。记者走访多家餐饮门店发现，相比小型的餐饮个体户，海底捞、呷哺呷哺、聚德华天这类以堂食为主的大型餐饮企业，受疫情的威胁更大，且可延展的增收方式有限。

    不过，疫情中，这些大型餐饮企业正在用便民的服务，不追求盈利的价格，之前未曾做过的产品，走出大门，主动、热心进入社区。在有效抗疫的同时，也重新构建自己与社区的连接，展现品牌张力的同时，也带来了一些不同的思考和启发。

    社区的小龙虾与奶茶

    眼下，则一直在推进“社区团购+平台外送+散客自提”三种模式的并行经营。

    5月的北京，很多昔日繁华的商场门口，摆着一个个货架，上面有一些水果、蔬菜和自制方便食品，赫然贴着海底捞显眼的商标。

    “现在门店都在摆摊，公司上面也是积极配合我们的。”北京一家海底捞的店长王元元告诉记者，门店因为离居民区有些距离，于是业务相对较少。“现在北京、上海的门店都是周围居民需要什么，我们就尽量配送什么。”

    自5月北京停止堂食以来，王元元所在门店的员工都通过发传单等地推方式，组建了周围小区的居民微信群，汇集了物资需求，门店再根据统计情况进行配送和采购。

    “只要有人点盒饭，我们就给他做盒饭送到家。”王元元说，这是一次新鲜的尝试，因为过去海底捞的后厨属于典型的无明火后厨，并不具备中式菜品的制作条件。所以员工们搬出自己平时做饭的电磁锅，为用户做饭。快餐盒饭的价格，参考门店原有餐饮价格。

    “价格主要订在二三十元，本身我们没有硬性的价格体系，盒饭也只是暂时的，表明我们门店的一个态度。”王元元说。

    记者了解到，疫情防控期间，海底捞集团有明确的快餐服务，例如将旗下的快餐品牌十八汆以及冒菜业务，嫁接到海底捞的门店。其套餐分为两类，一类是78元的单人套餐，一类是108元的双人套餐。

    “现在门店通过公司的供应链，购得不少小龙虾，我们就开始卖小龙虾，总而言之，供应链能够提供什么，我们就卖什么。”王元元告诉记者。门店有50多名员工，目前每天在店里工作的店员仅有十五六名，剩下的要么在家休息，要么在外面负责摆摊和配送。

    尽管员工在积极地实行自救，但由于外卖和配送服务毛利率过低，使得门店仍旧承受着巨大的营收压力。与海底捞相似的呷哺呷哺，更早就开启了外卖配送业务，同样摆摊、建设团购微信群，以此向门店周边的社区提供服务。

    “不管是茶饮、火锅套餐，还是肉品，我们要尽量保证送到顾客手里时，产品品质和口感是最佳的状态。”呷哺呷哺上海一分店的店长钱飞向记者介绍，疫情防控期间，门店从早上6点就开始安排制作，早上8点送出一批，随后开始制作第二批，到中午12点送，接近晚餐的时间，员工会在18点之前送出第三批。

    “在团购中，我们主要协调产品的统一性问题。一般情况下，团购的居民往往超过百人，如果按照每个人的要求进行安排，势必造成分配的混乱。”钱飞说，对此，有效的做法是，接单时就尽量保证订单统一标准。

    “例如奶茶，我们尽量协调团购的奶茶口味尽量统一，一方面利于我们快速制作，另一方面也有利于之后的分送。”客服龚芳芳告诉记者，过去的销售数据显示，居民团购产品中奶茶是最为紧俏的。很多时候，一个小区每天有上百杯的团购数量，而平时零售价在24元的奶茶，在团购中则均以低于20元价格销售。

    呷哺呷哺上海地区提供的数据显示，无法堂食期间，平均每个门店会配备5名客服进行协调服务。龚芳芳他们的工作，除了整理和统计社区团购的产品和数量、协调门店订单外，还需要甄别是否有“黄牛”参与其中，故意扰乱正常的团购和订单。

    除了提供果蔬、快餐等产品，呷哺呷哺还在今年尝试预制菜，通过线上线下各个平台进行推广。因预制菜本身以真空包装为主，在储存上有更好的优势。

    一位负责人告诉记者，过去一直以吧台火锅为主，近年来，开始对速食经济进行探索。眼下，则一直在推进“社区团购+平台外送+散客自提”三种模式的并行经营。至于这一探索，在疫情发生之后能够怎么应用，还需观察。

    “集团明确，疫情防控期间，我们必须满足周围社区居民的饮食需求，将居民需求摆在首位。因此，我们在快餐配送期间，有另外的菜谱，且价格更亲民。”聚德华天旗下的一家餐厅店长佟经理向记者举例，宫保鸡丁平时堂食每份38元，但在外卖配送时，价格定在30元左右。“除此之外，门店会卖一些更便宜的家常菜，比如西红柿炒鸡蛋等，然后通过社区的微信群获得订单，再向附近的居民配送。”

    确保供应链完整

    根据各门店订单履约情况，统一调配可出勤的员工，还临时向社会招聘兼职岗位人员，缓解人手不足的压力，加速线上订单的拣货。

    自北京新一轮疫情暴发至今，聚德华天始终保证北京门店供应链充足，并保持平价。“之前北京部分地区出现抢菜的问题，我都向周围的亲朋好友说，北京的供应是不存在问题的，尤其是在非常时期，果蔬的配送都会较之前更为充足。”佟经理说。

    但由于特殊时期，供应链都会过量供应果蔬，很多果蔬的存放时间短，以至于造成很多不必要的损耗。

    “我们店现在的处理办法，就是每天下午5点之后，所有菜品8折促销，多买还额外赠送菜品。如果还是没有消耗完，就让员工们带回家，尽量减少不必要的损耗。”佟经理告诉记者，现在很多居民也摸准了门店的促销规律，5点以后密集地下单。“但对于我们来说，特殊时期，还是以保证集团下达的‘满足消费者基本生活需要’为主。”

    多个品牌受访者表示，日常三餐的基本需求之外，社区居民也提出要奶茶、烟酒、可乐等，配送的店员则会在条件允许的情况下，尽量满足大家。

    虽然经营压力显而易见，但疫情期间，上述品牌均在外卖、配送中主动降低了价格，并不再要求“统一化”，所有门店均依照自身具体情况，制定菜谱和价格。一切，只为让社区体会到品牌的张力和温度。

    对于快消行业而言，疫情期间更是要确保供应链不断的关键时刻，只要攻克保供难题，就能维持盈利。

    自3月30日起，上海沃尔玛所有线下营业的门店提前半小时营业，为保障门店运营和线上订单履约。沃尔玛方面告诉记者，上海山姆许多员工，尤其是电商、后厨等重要岗位的工作人员选择留宿店内或附近酒店，有电商部门的员工连续工作48小时以上，不间断协调人力和车辆，保障线上订单配送。

    上海疫情期间，当地山姆提供近百种蔬菜，供应量较平日增加约5倍，并且每日增加多趟从仓到店的运输车辆，力求保障充足供应。肉类商品也翻倍，供应达100余种。烘焙类商品除在门店制作外，中央厨房也24小时不间断生产以供应上海门店。

    沃尔玛超市同样也面临人手不足的问题，沃尔玛根据各门店订单履约情况，统一调配可出勤的员工，还临时向社会招聘兼职岗位人员，缓解人手不足的压力，加速线上订单的拣货。

    4月，东鹏特饮董事长林木勤提出，要克服一切困难保市场供应，并亲自到安徽滁州工厂进行视察。在从机场去滁州工厂的高速路上，他的车堵了8个小时，经过层层关卡，亲眼看到身旁滞留在高速路上的货车司机面临吃饭难、通行难、停车难等问题。

    亲眼见过货车司机们的不易和物流不畅，林木勤一方面组织公司在安徽、浙江、山东、河南等5个物流繁忙、货车司机较多的省份设立“东鹏特饮能量站”，为货车司机提供部分生活必需品；另一方面，他开始尝试减少货品供应对公路运输的依赖。

    “疫情暴发的部分地区供应不足，主要还是在于货运方面物流运输不畅。”东鹏特饮方面在接受记者采访时表示，为了应对此类问题，他们对货运物流进行了部分调整，例如跨省运输到浙江的货车数量减少，改用铁路运输、海运方式做补充；车辆严重短缺和交通堵塞的情况下，全力协调经销商及时收货；按照政府防疫要求，尽快提供收货所需的各种函件，提高车辆周转率等。

    物流方式的改变，的确对成本略有影响，但东鹏特饮方面表示，目前并没有影响到公司正常正向增长。

    对于供应链的保送，朴诚乳业方面在接受采访时表示，在发生区域性疫情时，公司只能通过较“笨”的办法。以上海为例，他们采用“接力”的方式实现物资运输，即其他地区物资统一集中在南京的仓库点，再由南京的物流车辆运送至上海周边，最后由上海具备相关通行资质的车辆在高速路服务站进行接驳，保证物资可以顺利送达。

    商户减租、资金扶持

    “疫情之前，整个华东区域一年的新增购物中心数近400家，仅上海一个城市，一年商业零售体新增数就在50家左右。”

    “在疫情带来的持久不散的阴云笼罩下，企业正面临四十年来的至暗时刻，相信与我有同感的同道绝不只是个别。停工停产、断供断货、闭门谢客、全员居家……不得不承认的是，在可预见的未来，还有更加漫长、更加艰难的路在等着我们。”

    2022年4月18日，文峰集团董事长薛健在一封《致文峰全体合作伙伴的公开信》中直言不讳。

    对应合作伙伴中的1935家合作商户、4065个合作品牌和广大消费者，文峰集团提出一系列自救措施，和商户共同面对疫情难关。

    首先是为商户减免租金，文峰集团和文峰股份对旗下业态的租赁商户免收2022年4月的租金，并为旗下各百货门店联营商户取消2022年4月利润指标。

    此外，文峰股份提供了预结算服务，以缓解中小商户的资金周转压力。

    这样的措施，文峰股份在2020年开年也实施过。当时，文峰便出台了三点措施：一、捐赠2000万元；二、为商户减免租金；三、拟用1.5亿元帮扶供应商。

    缪还记得，2020年2月份，所有门店闭店28天，没有任何收入。闭店期间，文峰免收商户租金。没了生意的商户，第一诉求是希望能减房租，随着疫情的时间线拉长，商户资金开始流转困难，于是将希望寄托于文峰。

    缪说：“因为合作了很久，有些优质的供应商短期内遇到资金周转的困难，公司给他们提供预结算服务，为期半年，缓解他们的压力，这是当时比较重要的举措。”

    “而对于我们来说，2022年的疫情影响之大，远超之前。受上海疫情影响，我们在江苏省内的各门店也不敢放松。”缪 告诉记者，今年以来，南通市区门店闭店八天。“且重新营业以后客流恢复并不理想。2022年的疫情反复，对于消费者的消费信心和供应商的信心影响非常大。”

    “五一”期间，文峰整个销售额同比受到较大影响、客流下降。时至5月下旬，客流和销售状况也未能恢复到同期水平。在缪 看来，传统零售的黄金期可能已经成为过去时。

    缪向记者解释，传统零售业主要受到两方面的影响：一方面是线上电商渠道的冲击，消费者的消费习惯在改变。过去的10多年中，电商一直与线下传统零售在争抢市场份额。另一方面是商业综合体层出不穷地新增。“疫情之前，整个华东区域一年的新增购物中心数近400家，仅上海一个城市，一年商业零售体新增数就在50家左右。”

    加之在疫情的笼罩之下，各个企业的经营利润都受到了很大影响，大众的消费信心也呈现下降趋势。

    “疫情之下，大家足不出户，社区团购一下子得到了非常迅猛的发展。我们超市现在最大的竞争者，就是来自叮咚买菜这样的社区团购平台。”

    缪认为，大众的这种消费习惯对传统零售的打击可以说是非常致命的。

    “当消费者习惯坐在家里点点指头就能下单，还有人帮他送上门，他就不愿意到线下门店购物了。这个消费环节对于我们来讲，影响非常大。这也是为什么我们当时选择发展文峰云购的原因。”缪 告诉记者，顺应时代变化，今年4月，全新上线“文峰云购”电商平台，满足消费者“足不出户就能购物”的需求。

    线上助力商超

    今年4月以来，专柜直播的销售同比去年增长了1.9倍，高于达人直播等模式。

    “它最主要的目的是想通过微商城，将我们线下的商品，24小时呈现在消费者面前。晚上我们商场打烊，消费者还能接触到我们的商品。”缪 说，自2019年开始，文峰就布局了线上微商城。

    2020年疫情期间，微商城发挥了很大的作用。“刚开始布局线上微商城的时候，还没有想到会有疫情，主要是想通过数字化找到全新的增长点，因为传统零售的增长在当时确实有些乏力。到了疫情期间，对比一些同行，我们就快人一步。”缪 记得，微商城的运营在实体店闭店时撑起了营业额，基本所有商户都入驻了微商城，微商城峰值达到全年营收近2亿元。

    2022年4月，文峰股份上线的文峰云购，相当于2019年布局线上渠道的全新升级版本。由于文峰的业务涵盖百货、购物中心、家电、便利店等多种业态，文峰云购升级后打通所有零售渠道的会员数据，以及线上线下互通，能做到针对顾客的个性化消费习惯精准投放。

    “我们也开会讨论过，是做App还是小程序，考虑到App的研发和维护成本相对小程序来讲会多，而我们是希望尽可能通过便捷的方式给消费者提供一个消费渠道，小程序的方式可能接受度会高一点。”缪 称，这项全新的文峰云购小程序，通过半年多的筹备，正式全新亮相。

    目前，文峰股份安排30人左右的团队专门负责运营文峰云购。文峰云购也通过投入消费券来给线下引流，助推业绩恢复。

    疫情暴发之初，开拓数字化经营业务的企业并不少，银泰百货也是其中一家。

    2020年开始，银泰百货因为疫情开始“去中心化”，布局专柜直播，场内5000名导购陆续开播“云复工”，此后又组织了喵客大会，系统性培训导购，降低开播成本，形成常态化的新零售销售能力。

    作为银泰百货第一批报名者，柜台导购员余婉君，彼时还在老家过年，要从零基础开始学习直播。她写下厚厚的笔记提纲，每天对着提纲演练。没有样品，就从同村堂姐家拿来已经开封的化妆品。

    3小时的直播，光讲产品不够，还需要多准备些化妆知识和护肤技巧。开播后，每天大概每个直播间都有1.5万人，这相当于她在柜台服务半年的客户量，销售额相当于两周的销售。

    到2020年3月初，银泰百货全国65家门店已有超过5000名导购注册为淘宝主播，日均开播超200场，成绩最好的导购单场销售额超10万元，三小时顶一周KPI。

    “直播最大的价值是突破了门店的限制，原来百货店只服务10公里范围内的客户，只服务12个小时，现在可以24小时服务，而且超越了地理空间的限制。这对专柜导购、门店、中台团队的能力提出了非常高的要求。”银泰百货方面告诉记者，今年4月以来，专柜直播的销售同比去年增长了1.9倍，高于达人直播等模式。

    “整体来说，我们企业还处于盈利状态，内部也采取了一些降本增效的措施，拿出一部分利润，帮助我们的合作伙伴来分摊经营风险，一起渡过现在这样一个难关。”缪 说。

    相关报道详见C1