编者按/2010年，日航宣布破产，对正复苏的日本经济造成巨大打击。在此之前，日航已经连续8年负债累累，一直在日本政府的支持下艰难维持，当亏损达到2万亿日元的时候，日航到了无法维持的地步。

    在此背景之下，78岁的稻盛和夫在日本首相的邀请下出山帮助拯救日航。考虑到自己时间上不能100%的投入到日航重建中，稻盛和夫提出“零薪”出任日航董事长。

    作为一个航空业的门外汉，加上78岁的高龄，所有这些，都让外界对稻盛和夫能否挽救日航充满疑虑，评论认为这是绝不可能完成的事情。然而，仅仅用了一年时间，稻盛和夫就让这一巨亏的企业重获新生。

    稻盛和夫到底是用了怎样的策略让日航起死回生，冲向更高的高度呢？ 稻盛和夫自称是管理会计，那么，什么是管理会计，它与传统会计有何区别？ 本期商业案例为您揭秘稻盛和夫如何用管理会计系统挽救日航。

    1.使命

    无法拒绝的“挽救”

    当日本政府向稻盛和夫发出邀请的时候，他本能上并不喜欢日航，但他有另外的思考逻辑。

    稻盛和夫为什么会接受日本政府的邀请，以78岁高龄出山重整日航？ 稻盛和夫进入日航的初衷到底是什么？ 要知道，在当时，稻盛和夫创立的京瓷集团和第二电电（KDDI）已经成为世界500强公司，他为何还要顶着巨大的挑战去到一个自己从未涉足的航空领域？

    “这是一个非常重要的问题，只有明白了稻盛先生的初衷，你才能理解他日后挽救日航的各种措施和行为。”日本立命馆大学经济学部助理教授窦少杰博士告诉《中国经营报》记者。

    窦少杰博士长期从事京瓷集团的研究，对稻盛和夫很是熟悉，他告诉记者，“稻盛先生其实并不喜欢日航，在拯救日航之前，稻盛先生出差大多数是坐全日空。日本国内只有全日空、日本航空等几家航空公司，全日空是一个纯私营企业，为了与日航竞争，非常重视服务。稻盛先生也曾坐过日航的航班，但他认为日航的空乘和地面服务比较傲慢，不够亲切。这与日航的公司性质有很大的关系，1950年，日航由日本政府出资成立，是一家纯粹的国有公司。虽然1980年代日航进行了民营化改革，但改革并不彻底，成为了一个半官半民的航空公司，官僚主义盛行，直接导致了服务差强人意。”

    所以，当日本政府向稻盛和夫发出邀请的时候，他本能上并不喜欢日航，但他有另外的思考逻辑。

    “在稻盛先生看来，如果不能拯救日航的话，日本政府的投资就打了水漂，市场上就会失去一个大企业。不仅如此，没有了日航，全日空就会垄断整个高端航空市场，缺少竞争的日本航空业，服务会下降，价格也会增长，国民将得不到实惠。”窦少杰告诉记者。

    由此，稻盛和夫提出了三条重建日航的理由来说服自己：第一，要保证日航3万员工的就业，日航破产前员工数量一度达到5万人，现在剩下了3万人，这3万人的饭碗涉及3万个家庭的生活。第二，要保证日本航空业的正常竞争，只有竞争才能最大限度地惠及消费者。第三，要对日本经济起到提振作用，大企业的倒闭破产势必会使日本经济雪上加霜。

    “正是为了给日本产业界和日本经济带来一些希望，稻盛先生用这三条理由说服自己去重建日航。而上述三个维度的理由，也成为了他重建日航的使命和驱动力，并成为他日后重建日航的三个关键内容。”窦少杰告诉记者。

    后来的事很多人都知道，稻盛和夫公布了他接受邀请的三条理由，讲到他在接受这个重任的时候思考了很久，也提到京瓷集团是一个制造企业，KDDI是一家电话公司，自己对航空业完全没有经验，但他用这三条理由说服了自己，也把这三条理由共享给了日航的所有人，让大家感受到这个老人是带着很大的愿景和使命来到日航的。

    2010年2月1日，稻盛和夫成为日航的董事长，他说他能带给日航的只有京瓷哲学和阿米巴经营。

    京瓷哲学的核心是“利他”，根本思想是“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”。稻盛和夫认为，日航重建计划的贯彻落实需要依靠日航全体员工的共同努力，所以必须想办法让日航的管理干部们尽快脱胎换骨，成为优秀的领导者。

    由此，在日航建立起“利他”的经营哲学，成为稻盛和夫开启工作的一项重要内容，也是后面阿米巴经营获取成功的重要前提。

    事实上，稻盛和夫接受日本政府邀请重建日航的三条理由，恰恰是“利他”精神的典范。然而，带着使命感和“利他”精神而来的稻盛和夫，一开始并没有得到理解，对“利他”精神之于一个企业的重要性，很多人也完全没有认知。

    破产前的日本航空，是一个半国有半官方的企业，这里的管理者大多是东大和京大的高材生，有些还是官僚退休后在这里谋个闲职，很多人没有听说过这个老头，感觉自己高高在上。

    “在他们看来，一个三流大学出身的老头，整天讲要不撒谎，要诚实，要认真对待自己的工作，要爱上自己的工作等。一开始大家好奇就听听，后来听烦了，就觉得这老头整天絮絮叨叨，像给几岁小朋友讲的内容。”窦少杰向记者讲述当时日航内部的反应。

    在稻盛和夫看来，意识决定行动，日航亏损的根本原因在于管理者的思想意识。所以，改革的第一步是以稻盛和夫经营哲学为依据，推进日航内部的意识改革。具体来说，稻盛和夫采取两个关键行动，一是组织学习会，二是帮助全体员工建立起经营意识。在回顾稻盛和夫重建日航的措施时，资深管理会计专家、原默克制药（中国）CFO、知名财经畅销书作家、《人人都需要的管理会计思维》作者邹志英告诉记者，“稻盛先生先是组织了为期一个月的干部学习会，在会上他强调了以下三大重点，即企业经营的本质，管理会计的重要性，人应该具备的心性。然后，稻盛先生开始为日航重新建立正确的经营意识，他首先提出的就是要用数据说话，因为数据是进行管理和商业判断的重要基础。他告诉大家，‘企业如果不能用数字掌握现场状况，那么将无法经营。’”

    由此，稻盛和夫开始着手向日航导入阿米巴管理会计系统。

    2.问题

    日航存在的五大问题

    邹志英表示，“在日航破产前，已经存在五大问题，即运营成本高，财务管理落后，企业管理粗线条，责任划分不清，官僚作风严重。”

    在邹志英看来，“管理会计是阿米巴的核心，阿米巴经营系统是稻盛先生独创的管理会计系统，它可以及时反映日航各条航线、各个航班的收支状态，通过数字化经营提高日航效益。”

    具体来看，阿米巴就是把企业切成最小单位，通过经营哲学建立共同愿景。每个单位都实行自行规划，独立核算以及数字化经营。通过全员培养经营意识，充分授权规则，同心同德实现全员奔跑，依靠全员智慧和努力完成企业的经营结果和目标。

    但在实行阿米巴管理会计系统之前，需要找到问题症结，对症下药。

    邹志英表示，“在日航破产前，已经存在五大问题，即运营成本高，财务管理落后，企业管理粗线条，责任划分不清，官僚作风严重。”

    运营成本高方面，日航体制严重僵化、机构臃肿、管理层长期依赖政府买单，市场意识淡薄，为帮助政府拉动就业，开辟了许多无利可图的航线，导致企业负担日益加重。员工在惯性思维的影响下，也过着“做一天和尚撞一天钟”的日子，企业内部无人认真思考如何提高日航的业务效率。

    邹志英总结了日航运营成本高的四大原因，“第一，劳动力成本高，日航为员工支付的薪资福利是同行业其他企业的2倍。第二，航线成本高，日航有150条国内航线，其中130条航线的搭乘率低于70%，同时日航还接手了国内的赤字航线。第三，飞机成本高，一方面，老化快的飞机增加了维修难度和成本；另一方面，日航能耗大的大型飞机数量占比较高，造成了成本过高。第四，日航员工成本意识淡薄、思想僵化，没有改善获利的决心和动力。”

    正是持续增高的运营成本，导致了日航净利不断下降，而机构臃肿、人浮于事的状况最终导致企业的巨额亏损。

    其次，财务管理落后是日航存在的第二大问题，稻盛和夫刚进入日航时就发现，经营者手上拿到的业绩报告竟然是三个月前的经营结果，而且，日航财务无法根据每条航线、每个航班的损益情况出具报告，导致经营者无法做出准确的商业判断。

    对此，稻盛和夫指出，“财务是经营的中枢核心，不懂财务就不会经营，日航如果不建立即时反映各条航线、各个航班收支状态的体系，将无法提高公司的整体效益。”

    第三，对于企业管理粗线条，邹志英认为这里面暗藏了很多问题，同时也会造成很大的危害，“比如日航管理粗放，说明领导者意识有问题；员工士气涣散，说明企业文化有问题；员工做事动力不足，说明企业激励机制有问题；服务质量下降，说明企业不重视管理和培训，员工内心滋生了骄傲自大的情绪。这对企业的生产效率、管理效益、盈利水平、产品或服务质量、员工士气都将带来危害。”

    第四，责任划分不清也是日航的一个重要问题，日航的经营干部们不会用数字说话，做事经常推脱、逃避责任；绩效责任意识淡薄，没有人对公司及部门的亏损负责。

    “事实上，责任划分不清看起来问题不大，但会给公司造成三大危害，一是浪费现象严重，‘跑冒滴漏’不断；二是员工相互踢皮球，无人承但责任；三是部门各自为政，山头林立。而所有这些问题，最终指向的是企业的盈利能力和生存能力。”邹志英表示。

    最后，官僚作风严重是日航最大的问题。稻盛和夫曾经说过，“企业没有危机感，才是最大的危机！ 在日航，管理者和员工之间各行其是，日航内部不同部门之间各自为政，员工办事拖沓、效率低下，缺乏危机意识。这些问题累积起来，最终给日航带来三大危害，即员工不主动承担责任，工作效率低下，企业决策质量低下。”

    接下来，稻盛和夫提出了挽救日航的具体措施，这包括推进日航的意识改革，明确日航的企业目的，导入管理会计系统。

    3.系统

    系统进行“开源”和“节流”

    在各种降本增效之后，稻盛和夫开始通过建立分部门、分航线、分航班的核算系统进行“开源”和“节流”。这就是阿米巴经营管理系统。

    稻盛和夫认为，要想帮助日航步入正轨、扭亏为盈以及实现永续经营，就必须要摸清日航哪条航线赚钱、哪条航线不赚钱。因此，日航必须导入阿米巴管理会计系统，用其核算最小单位，对航线与航班的损益情况做出正确的商业判断。

    在《人人都需要的管理会计思维》一书中，邹志英指出，“为了顺利推进财务管理变革，日航必须做好四件事，一是要求会计部门及时出具报表；二是训练管理者用数据做商业判断；三是制定及时止损的决策；四是建立阿米巴经营管理系统。”

    事实上，在稻盛和夫刚进入日航时，就发现会计部门提供给经营管理者的业绩报告严重滞后，经营管理者无法根据报表判断哪条航线赚钱或不赚钱。

    于是，稻盛和夫要求会计部门必须在1个月内提供完整且详细的经营业绩报告，报告要体现各部门、各航线和各航班的损益情况。

    举例来说，从日本飞往中国台湾共有两条航线：第一条航线是从东京羽田机场飞往台北松山机场；第二条航线是从东京羽田机场飞往桃园的桃园机场。从管理会计角度来审视，日航的经营管理者需要在最短的时间内看到这两条航线的盈亏。在此之后，经营管理者要明确，如果赚钱，可否增加航班；如果亏损，有没有改善的方法。

    接下来，要制定及时止损的策略。邹志英用管理会计的思维梳理稻盛和夫整个重建日航的过程发现，稻盛和夫制定了三个及时止损的决策，即停飞亏损航线、卖掉大飞机和裁员。

    停飞亏损航线方面，仅在2010年，日航的国际航线停飞率达到了40%，国内航线停飞率达30%。同时，为了大幅降低各种成本，日航卖掉了很多大飞机，购进百余架小飞机，以适应实际的市场需求。

    “事后，日航飞机搭乘率的变化反映了这一决策的正确性。从2008年10月至2010年10月，日航飞机的搭乘率从66%增长到78%，增加了12%。”邹志英告诉记者。

    此外，为了降本增效以及激发员工的危机意识，稻盛和夫做出了“裁员”决策，截至2010年底，日航已减员16000人。尽管如一开始所说，稻盛和夫接受邀请重建日航的目的之一是为了保住3万员工的饭碗，但这是不得已的管理举措。事实上，在日航重振旗鼓之后，很多之前被裁掉的员工重新回到了日航。这是后话。

    在各种降本增效之后，稻盛和夫开始通过建立分部门、分航线、分航班的核算系统进行“开源”和“节流”。这就是阿米巴经营管理系统。

    “举例来说，在飞机维修和机场的各个部门，稻盛和夫将组织划分为‘小阿米巴’，对其费用实施精细化管理，同时发动全员对各条航线的经济效益献计献策。在这种环境下，每一条航线都成为了利润中心，无论是机师、空姐，还是相关人员，都成为了这条航线财务数字的一分子，大家都投入到了经营改善的活动中，因为航线盈亏和个人的绩效是联动的。”邹志英告诉记者。

    在上述一连串的措施之下，短短3个月时间，日航就涅 重生，账面收支实现了扭亏为盈。第一年（2010年4月至2011年3月），日航获得从未有过的营业利润——1884亿日元（约合150亿元人民币），超出计划额近三倍。第二年（2011年4月至2012年3月），尽管受到日本大地震的严重影响，但日航的营业利润却再创新高，达到了2049亿日元（约合163亿元人民币）。

    2012年，稻盛和夫离开日航，但日航的利润依然在世界航空业排名第一。2009年，日航进入世界500强排行榜，排名第474位。