记者观察

    文/吴清

    联想手机本来是抓着一手好牌的，背靠联想集团这个巨无霸，天然拥有着资金、人才、供应链、渠道等一系列优势。2002年就切入手机市场的联想，踩到了功能机向智能机转型的风口，很早就在用户心智中占据着一席之地，并利用运营商渠道优势和“买买买”等，在2014年登上了巅峰。

    但此后数年迅速跌落，虽然联想也是不断换帅和发力，却一直未能扭转手机业务的颓势，令人扼腕。

    其实，联想手机的失利可以从其“贸工技”路线和“制造力+销售力”企业文化理念找到一些根源。正如一些业内人士认为的，与其说联想把手机业务作为一项战略业务和品牌在打造，不如说更像是一门赚钱的生意，看重当期收益，而且短期内就要见效益。

    这可以从联想“买买买”的模式窥见一斑，没有手机业务就买，海外市场不足和专利不够就买；还可以从其频繁变更领导团队、变更产品线和品牌定位中找到印记。

    外界多认为，这样做的结果是，联想很难投入巨资和巨大精力，耐住寂寞和冒巨大风险去搞核心技术研发，虽然这可能会带来像华为那样的5G技术、鸿蒙系统等造就的宽广护城河和独特优势，但频繁变动的人事、产品线及定位，不仅让联想内部人心浮动、力难往一处使，也让消费者无所适从。

    同时，紧跟消费趋势的联想手机，推出了定位不一、产品各异的手机，但这么多年这么多手机产品，给消费者留下深刻印象的爆款却很少，也没有打造出一个一以贯之的核心优势和品牌标签。

    我们知道，苹果手机大卖背后，除了干净的系统和微创新，还有Mac、iPhone、iPad之间的生态协同优势，这几类产品间可以方便地多屏互动和生态互补，最终是三者间每一款产品都会带动另外产品的销售，就是产品生态和品牌的成功。

    相比苹果尤其是早期的苹果，联想这方面优势其实更明显，PC业务长期位居全球前列，平板销量也不错，手机业务也曾攀至高峰，但显然联想的相关业务并没有很好地协同和利用这种生态优势。联想的PC业务和手机业务似乎走向了两个完全相反的方向。

    集团强大的资金、人才等优势以及PC业务的强势和多年的渠道、供应链等的优势积累，让联想依然有着足够的造血能力和空间去推动手机业务发展及试错，不过一些理念和做法可能是需要做些改变了。