“全球范围内家族企业的平均寿命只有24年，其中只有大约30%的家族企业可以传到第二代，能够传至第三代的家族企业数量不足总量的13%，只有5%的家族企业在三代以后还能够继续为股东创造价值。”这是麦肯锡咨询公司的一项研究结果。

    尽管很多人认为家族企业很难打破“富不过三代”的魔咒，但不可否认，家族企业在公司发展过程中仍然具有独到的优势，这与儒家学说、中国人传统的家族观念有密切关系。通过家族内部成员的团结协作，成员之间形成亲情黏合剂和利益共同体，由小作坊逐渐变成大企业，这体现出家族企业的优越性。

    家族企业当中往往有一位“大家长”的角色，直接参与到企业决策当中。最显著的优势在于领导层少，决策管理更为灵活。从管理的角度来说，缩短了上下级之间的距离，信息传递加快，既节约了管理成本，又使决策高度集中，因而其对市场的反应更加敏捷。

    但是，正如卢宇聪在采访时所言，家族企业模式是一把“双刃剑”，当家族成员之间出现意见分歧时将会产生巨大的行动阻力，导致低效。这一点，彼得·里奇在《稳定性繁荣》一书中做了很好的诠释：“许多家族企业面临的挑战，都源于从感情出发的家族价值观与从任务出发的商业价值观之间的矛盾。”

    亲属连带互助的模式，虽是企业发展的重要引擎，但是高度集中的所有权和管理权、缺少现代管理化手段也成为掣肘企业发展的“绊脚石”。

    根据普华永道的调研报告，目前我国大部分的民营企业大都以家族模式经营。大多数“创一代”明确表示拒绝“去家族化”，决意要将自己一手打下的江山交予家族下一代；但同时，75%的中国家族企业正在计划引入职业经理人来经营业务。

    近年来，万和电气在管理模式上尝试突破，让“家族企业”变成“企业家族”，并为此设计了“核心控股+外部参股”的模式。重用职业经理人，通过组织架构的改革与公司治理机制的优化来加强企业建设，为企业的发展壮大打下良好的制度性基础。

    在卢宇聪看来，“去家族化”不是去掉人，而是去掉特权，要用规则约束。对万和电气来说，营收规模长期徘徊在六七十亿元，是企业发展到瓶颈期的一个信号，企业的变革已迫在眉睫。2022年10月，万和电气引入美的旧将赖育文，并迅速将其从公司副总裁升为总裁，全面负责公司的经营管理。赖育文的加入，被视为万和电气经营改革的一个重要信号。

    在外界看来，万和电气正在打破过去“以自我为中心、科层体制、行政导向、部门分割”的组织结构，推动组织的扁平化，对人员进行优化和调整。而职业经理人的加入让万和电气注入了新的动能，未来万和电气营收能顺利突破百亿元的目标，或许能够成为现代化家族企业治理的一个范本。

    本版文章均由本报记者赵毅采写