5月，正值广东盛夏，《中国经营报》记者来到位于广东佛山顺德的万和电气总部，这是记者时隔两年再度约访万和电气董事长卢宇聪，30℃高温的午间，他的办公室没有开空调，一楼大堂也没开空调。
“节能环保。”卢宇聪笑着说。眼前的他身形清瘦，一身运动装，办公室还放着一台跑步机。他笑称：“现在的企业家都流行身材管理。”
对于卢宇聪来说，需要管理的不仅是身材，还有一家50亿市值的家族企业。而对厨电行业来说，2026年相当不易，存量竞争加剧、新旧品牌交锋、海外市场格局重塑，作为家族上市企业的掌舵人，这位“70后”握住了最难跑的一段接力棒。
在与记者的深度对话中，卢宇聪直面市场竞争、职业经理人试错、资本市场质疑等诸多焦点话题，他告诉记者：“用人不疑，疑人不用，放在现代企业管理中并不完全适用。”信任的前提必须建立在制度约束上，这也是他任职公司董事长这些年所得到的经验之一。
也许是源于家族基因，在整个卢氏的经营理念中，稳健发展是必选项。万和电气之所以能穿越多个行业周期仍保持市场地位，是源于对于风险的高度警惕。当重大危机稍显端倪，就要重新审视决策的正确性。而在家族企业中，信任相当宝贵，但远没有制度约束更重要。
行业进入存量博弈产品回归用户本质
《中国经营报》：近两年行业渠道变革加剧，大量新品牌纷纷入局，市场竞争愈发激烈，万和打算如何突围？
卢宇聪：行业迎来洗牌是必然，如今市场供远大于求，再加上地产行业整体态势变化，市场不再是从前那样蛋糕持续做大、人人都有增量的阶段，现在更多是存量博弈，竞争更加激烈，这也是行业回归常态的表现。
想要站稳脚跟，其实没有捷径，终究还是回归企业经营最核心的几件事：产品、品牌、服务、渠道。当下我们的整体策略偏向稳健，不盲目激进，首要目标是在行业洗牌期活下去。国内市场内卷严重，但海外市场需求仍在复苏，也是我们接下来重点布局的增量所在。
《中国经营报》：作为传统厨电品牌，当下年轻消费群体对万和的认知如何？ 万和一直在进行年轻化营销，这类营销手段有没有实现预期的品牌溢价？
卢宇聪：客观来说，不少年轻消费者会觉得万和偏传统、风格略显陈旧，这也是我们坚持做品牌年轻化的原因。这些年我们尝试了综艺冠名、大型赛事联动、音乐节、马拉松等多种形式，也签约明星合作，主动靠近年轻群体。
不过品牌溢价很难用简单的公式去量化，没办法精准算出每一笔营销投入对应多少溢价提升。但品牌建设是长期积累的过程，哪怕效果不会立刻显现，也必须坚持投入。目前从数据上能看到产品结构、毛利有正向变化，这背后品牌营销起到了助推作用。
万和品牌营销费用常年维持在营收三个点左右，不会不计成本烧钱造势。会保持基础声量、跟上行业节奏，但不会盲目加码激进投入，核心还是回归产品本身。
《中国经营报》：现在不少品牌热衷于打造高端联名款，甚至把日用品做成“奢侈品”，消费者愿意为此买单吗？你认为是否应该回归安全、耐用、节能这些产品本质？
卢宇聪：安全、耐用、节能，本就是厨电产品的立身之本，这是绝对不能动摇的底线。国内消费市场体量庞大，人群需求本就多元化：有人偏爱简约实用、主打基础功能的产品，也有一部分群体愿意为颜值、创意、联名概念买单，两种路线都有对应的市场。
但目前行业存在明显的产品同质化问题，一款新功能推出，短短三四个月就会被同行模仿，产品很难建立技术壁垒，此外，专利申请周期长，也很难真正形成有效专利保护。
那些天价联名款、概念型产品更多是形象款、宣传款，能制造话题，但受众小众、销量有限，更多是品牌展示实力的一种方式，无法成为企业营收主力。对万和而言，做好品质，满足绝大多数消费者的需求才是核心。
正视职业经理人试错坚守制度而非信任
《中国经营报》：如今公司的制度、文化、战略都已成型，作为董事长，你认为自己最核心的职责是什么？你的不可替代性在哪里？
卢宇聪：董事长的核心工作，就是把控企业发展大方向、做出重大战略决策。企业是一套完整运转的系统，没有人是不可替代的。
《中国经营报》：此前公司引入职业经理人赖育文任职总裁，一度被外界视作家族企业转型职业管理的成功样本。后来他选择辞任，外界解读颇多，能否聊聊真实原因？
卢宇聪：引入职业经理人后，团队在生产效率、研发节奏、服务体系等方面确实做出了不少改进，但职业经理人普遍存在短期业绩压力，更多聚焦于当下考核目标，和家族企业着眼长期发展的理念存在天然矛盾，因此在经营管理动作中容易出现变形。
当然我们也留意到外界因为这件事传出一些不实谣言，比如“被带走调查”等，都不是真的。只是双方经过审慎考虑，认为不适合继续留在万和。
《中国经营报》：目前，公司没有再从外部引进职业经理人，而是由家族成员担任轮值总裁，这是否意味着职业经理人的路径不适合万和？
卢宇聪：并不是彻底否定职业经理人模式，我们依旧保持开放态度。当下选择由家族成员担任轮值总裁，主要是为了稳定团队、梳理内部秩序、休整蓄力。
这次尝试也让我们吸取了深刻教训：过去直接将外部职业经理人推到总裁核心岗位，步子迈得太快。未来即便再次引入外部人才，也会循序渐进，从核心骨干、副总等岗位逐步考察培养，不会一步到位。家族企业引入职业经理人，制度远比信任更重要。
《中国经营报》：谈谈这几年你自身在经营管理、企业格局上有哪些成长与反思？
卢宇聪：这几年最大的感悟是，经营企业归根结底是经营人。从“盯着事”转向“看对人”，是企业管理者永恒的课题。过往我过于看重信任，放松了监督，这是我需要反思的地方。
也更加认清家族上市企业的特殊性：既要坚守家族企业长期经营的初心，也要对全体股民、投资人负责，平衡短期业绩和长期发展。经历过这些波折，整个团队的心态、企业的管理体系也变得更加成熟。
另外，对企业格局的理解也更务实——不再追求表面的规模扩张，而是沉下心来做难而正确的事，比如体系建设和文化传承。回头来看，真正的成长不是自己变得多强，而是学会在关键时候“忍住不插手”。
全球化布局阵痛短期亏损遇产能爬坡
《中国经营报》：为什么优先选择东南亚、非洲布局本地化产能？
卢宇聪：出海布局，很大程度上是为了规避国际贸易壁垒与关税风险。在东南亚、非洲建厂，一方面可以利用当地区位优势，拿到原产地证明，化解贸易风险；另一方面，这些区域市场需求稳定，竞争远没有国内激烈。如今越来越多国内家电企业扎堆东南亚，也带动了当地产业链逐步完善，配套供应链随之出海，为我们本地化生产提供了基础。
《中国经营报》：数据显示，泰国基地2025年出现亏损，背后是什么原因？
卢宇聪：海外新工厂投产前两三年出现亏损，是行业常态，不用过度解读。首先，泰国基地前期总投资超3亿元，设备、场地等大额固定资产每年都会产生高额折旧与摊销；其次，目前正处于产能爬坡、产销衔接磨合的阶段，生产线不断调整优化，还没有实现满负荷稳定运转，产能利用率不足自然会影响盈利。
按照规划，今年泰国一、二期工厂有望实现盈利。三期新工厂已经奠基，预计2027年上半年投产，整体规划年产能将达到250万台，全面投产后产能和收益都会进一步释放。
《中国经营报》：接下来是否会继续新建海外工厂？ 供应链出海、自主品牌出海（OBM）有哪些规划？
卢宇聪：短期内不会再新建大型生产基地。这两个海外基地是我们阶段性的重要布局，当下首要任务是把现有基地运营成熟、把产能做扎实。
供应链会跟随行业趋势稳步出海，目前我们海外业务以OEM（代工生产）贴牌为主，品牌影响力有限，所以接下来的重心是发力OBM和自主品牌出海，逐步搭建海外销售与服务网络。我们会循序渐进布局各个区域市场，稳步提升万和品牌在海外的知名度。
《中国经营报》：在全球化布局中，你认为最大的风险是什么？
卢宇聪：海外布局最大的风险是地缘政治、当地法律法规以及政策变动。除此之外，海运物流拥堵、港口卸货延迟、集装箱周转困难等问题，也是出海过程中经常遇到的细碎难题。
为了对冲风险，我们和中信保等机构合作，为设备、资产购买保险，规避政策变动及各种极端风险。前期我们也会做足法律、市场调研，严格遵守当地规则，从源头减少隐患。目前海外基地运营整体平稳，没有出现重大事件。
稳健已刻入基因坚守技术和产品创新
《中国经营报》：如何平衡短期盈利压力和持续研发投入两者之间的关系？
卢宇聪：稳健发展是万和刻在家族基因里的信仰。不会为了短期利益而牺牲长期发展，厨电行业拼到最后，核心还是技术和产品创新，哪怕当下利润承压，研发投入也会坚持保障。短期的利润波动可以接受，但企业的核心竞争力不能丢。
《中国经营报》：公司提出“有机增长+无机扩张”结合的发展思路，具体有哪些规划？ 未来三年，全球并购的目标是什么？
卢宇聪：有机增长，就是夯实主业、深耕内生动力，持续打磨产品、渠道与品牌；无机扩张，主要指品牌授权、行业并购等外延式发展。
品牌授权方面，我们主要开放五金卫浴、小家电、厨卫吊顶等衍生品类，不涉及热水器及其他核心主业。同时建立严格的品控抽查机制，筛选优质合作方，避免授权业务伤害主品牌。
并购层面，我们不会跨界盲目扩张，始终围绕厨卫主业布局。未来三年并购的核心目标是补齐技术短板，重点关注欧洲壁挂炉、空气能热泵等优势领域的企业。国内并购也会同步考察，一切以匹配主业、获取核心能力为前提。
《中国经营报》：是否推出大股东、管理层增持，或是重启员工持股计划以提振市场信心？
卢宇聪：目前控股股东股权集中度已经较高，暂时没有增持计划。员工持股计划此前因为业绩目标难以达成暂时搁置，后续会考虑重启，但会制定更理性、贴合实际的考核目标，不会设置脱离市场环境的高要求。2026年我们的经营目标以稳为主。
《中国经营报》：闲置资金理财是否会分散主业经营精力、影响主业发展？
卢宇聪：关于闲置资金理财，我们的原则很明确：主业永远是第一优先级。理财只是财务管理的辅助手段，针对的是短期闲置资金，由专业团队在控制风险的前提下审慎操作，不会占用管理层对主业的关注和精力。我们始终把资源优先投入到研发、制造和渠道建设上。
