观察

    从一家民营小厂到全球“代工之王”，富士康的崛起创造了一个奇迹。

    首先，富士康足够幸运，它同时赶上了全球分工深化、代工模式崛起和消费电子产业兴起两个历史机遇，并搭上了“苹果号”史诗性增长的极速列车；其次，富士康有足够的实力，无论是其开创的eC-MMS模式、外部抢单+内部抢单的竞争模式，还是郭台铭带给富士康的极致执行力，都让其实现了“客户需求的即时响应”和“全成本领先”的竞争优势，让郭台铭可以自负地说出：“只有我能做”。

    最终在全球产业变迁的浪潮中，伴随着消费电子产品产业的繁荣，富士康逐步确立了代工厂的全球霸主地位。

    富士康30多年的代工制造过程中，积累并形成的独特的管理方法及模式值得其他企业学习，但也暴露出了很多问题值得反思和借鉴。近年来遭受的业绩增长困境以及个位数的利润水平，从侧面说明富士康这么多年一直未能有效突破其固有的代工模式局限。

    同时，以立讯精密等为代表的众多OEM厂商的成长，虽然在短时间内还无法撼动富士康的地位，但是随着它们一步步蚕食代工市场份额，富士康的竞争压力与日俱增。内外交错的压力，倒逼富士康开启了艰难的转型。

    从目前看，多方出击的富士康的转型算不上顺利，不过那又如何呢？ BAT都在向别家后院渗透蚕食，但最终都证明最擅长的领域还是自己的本业，正如搜索之于百度、网购之于阿里、社交之于腾讯，每个人和企业都有其历史局限和使命。

    围绕着代工模式和富士康，一直也有着大量争议，“低端加工”“血汗工厂”等不一而足。而在国际关系及贸易形势日趋复杂的背景下，富士康等巨头的一举一动都会被置于放大镜下，接受公众的审视和评判，任何风吹草动都可能会惹来争议和口水战。

    虽然富士康伴随着中国市场的成长，迅速崛起并站上山巅，但代工模式本身的特性，也决定了富士康等代工业务部分向成本更低的东南亚、印度等转移。这是一个很难逆转的趋势。

    纵观诸多亚洲地区的产业成长历程，基本都是通过OEM代工方式加入全球价值链体系中，并通过代工模式下的技术和管理水平的积累，再逐步向高附加值的产业环节和微笑曲线两端递进。撇开一些问题和争议，我们完全可以学习它们的成功经验，培养产业技术工人、培育产业供应链，拓宽企业视野，倒逼企业创新求变，来完成我国的产业转型和升级。

    （本版文章均由本报记者吴清采写）